袁小林：成为更好的自己

如今的中国，致力于支持高尔夫运动的汽车品牌已经是凤毛麟角了，其中最为热心的非沃尔沃莫属。自1995年创办以来，中国高尔夫球公开赛始终得到沃尔沃的支持。

中国高尔夫球公开赛是中国历史最长、国际影响力最大的顶级职业高尔夫球赛。25年来，沃尔沃始终冠名支持这项赛事，使之成为中国高尔夫球运动的一张国际名片。当然，因为这项运动的调性，支持它从另外一个方面也是在表明沃尔沃作为豪华汽车品牌的一些价值观。

袁小林，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO，他称沃尔沃品牌长久以来体现的价值观，虽然不断会从表述上更新一些说法，但魂是不变的，拿现在的话来表述，就是以个性化、可持续和安全的方式提供畅行无忧的出行方案。

显然，支持高尔夫球运动，在汽车商业评论看来就是体现了沃尔沃品牌的个性化特点，当然也可以说，可持续和安全这两大特点也是暗含在其中。沃尔沃品牌体现的这种充满北欧特点的价值观从吉利谋求收购沃尔沃时就深深吸引和激励着袁小林和他的伙伴们。

“车是由人来驾乘的。因此，在沃尔沃我们做任何事情的原则是，且必须是 —— 安全。”沃尔沃汽车的两位创始人阿萨·格布里森和古斯塔夫·拉尔森在品牌创立之初立下的基本准则，让安全成为了沃尔沃汽车的品牌DNA。

沃尔沃汽车在成立后的90多年间，推出大量原发性的安全创新技术，人类汽车发展史上超过一半的汽车安全技术是由沃尔沃汽车发明的，包括三点式安全带、后向式儿童安全座椅、带主动刹车功能的城市安全系统、路面偏离预防和保护系统与交叉路口自动刹车技术等，覆盖日常交通中的大部分车祸情形。

健康是沃尔沃汽车安全承诺的发展与延伸，沃尔沃希望驾乘者在车里度过的每一分钟都受到保护。从1960年代开始，沃尔沃始终关注并研究健康汽车的解决方案，积累了丰富的技术资产。

瑞典人敬畏自然，追求人和自然的和谐共处。作为在瑞典社会中成长起来的企业，沃尔沃汽车对于环保、可持续的专注由来已久，也将可持续发展作为公司的战略目标。

自2009年参与到吉利对沃尔沃的收购中去，随着对沃尔沃了解一步步加深，外交官出身本人喜欢跑马拉松的袁小林就觉得自己所追求的价值和这个品牌的价值观特别契合，而且从没有任何一刻对这个品牌所坚持的理念、追求的价值观有过任何怀疑。

“让我持续成为一个更好的人，是我在沃尔沃汽车最大的收获。”2019年12月10日，深圳，第26届沃尔沃中国公开赛新闻发布会后，袁小林对汽车商业评论如是说。

换一个角度，对沃尔沃来说，它这10年来最大的收获是，在被吉利收购将近10年后，已经从一个以瑞典为中心的品牌发展为一家具有强大影响力的全球化企业。在欧洲，在以中国为核心的亚太区，在以美国为核心的北美，都形成了完善的商业和工业体系。

中国已经成为沃尔沃汽车在全球发展的核心引擎。它在中国拥有三家整车厂和一家发动机工厂，在中国生产的车辆已经出口超过70个国家和地区，出口率近40%。沃尔沃由此成为中国汽车工业史上第一个也是目前唯一一个从中国向欧美发达国家成熟市场出口豪华汽车的汽车制造商。

自2010年以来，沃尔沃开始最大化地整合与利用世界顶级和本地优质供应商资源。它在亚太地区的供应商规模发展迅速，从2013年的不到200家增长到目前的636家，中国采购已占全球总量的30%以上。

2019年12月12日，以“为爱选择”为主题，沃尔沃全新S60在上海上市，这是沃尔沃今年4月XC40上市后的又一款重要产品，至此，自2010年被吉利收购后，沃尔沃原有的全部车型都已经在中国市场实现更新换代。未来，轿车的研发任务就要落在沃尔沃亚太区身上。  

作为在以中国为核心的亚太市场持续发力的象征，2019年3月18日，坐落于上海嘉定的沃尔沃汽车亚太区总部正式启用；6月28日，沃尔沃在瑞典以外的全球首家品牌体验中心在四川成都亮相。这也是国内第一家以全维度和全价值链为理念打造的汽车品牌体验中心。

汽车商业评论了解到，目前，沃尔沃汽车正在开发以数据驱动的全新一代营销平台。该平台将能更有效地以消费者需求为出发点，打造消费者、经销商与沃尔沃汽车之间“三位一体”的数字化生态，以此构建沃尔沃汽车与客户之间更直接的关系，并赋能经销商向更加以客户为中心的服务角色转变。

2019年，在中国车市连续第二年下滑的大势下，沃尔沃依然保持稳健的增长势头。刚刚过去的11月，它在中国的销量达14,457辆，同比增长26.6%。前11个月，在中国的销量达137,715辆，同比增长16.5%，已超过2018年全年销量。得益于中国市场表现，今年前11月，沃尔沃全球销量达到631,213辆，同比增长8.4%。

当然，简单的销售数字并不是袁小林最为看重的。他对汽车商业评论说：“能够从188人的销售公司和一些有限的经销商，发展成为一个规模相当庞大的沃尔沃亚太，并且真正地在产品领域有领导权和主导能力，这个不是简单地说卖了多少车能够体现出来的。”  

从最初的沃尔沃董事会秘书到董事长办公室主任，从中国区总裁到亚太区高级副总裁再到如今的位置，袁小林见证和参与了沃尔沃从复兴到全面发展的全过程。他说：“当你自己所追求的价值和一个组织的价值观特别契合，而且这里面还有一些角色可以由你来扮演的时候，你自然就会很投入。”

2019年5月22日，中国正式发布自2018年7月1日起下调整车进口关税从25％下调至15％。当这个消息传到袁小林耳朵里时，他刚刚抵达印度，马上买机票连夜飞回中国，立即和总部以及各部门商讨对策，5月24日就调整了旗下全系进口车型的官方价格。他说：“如果一个全球的车企，在没有任何准备来面对这件事的时候，没有两个星期是绝对走不完流程的。”

袁小林对当下的工作“满意但不满足”。他表示，作为一个经过十年努力有了初步成功的企业，沃尔沃汽车会继续努力，让自己保持节奏，保持谦卑，保持饥饿，保持清醒，不断地前行。

以下是汽车商业评论记者对袁小林的专访整理节录，我们从沃尔沃的体系能力建设、品牌价值观、电气化道路、未来努力方向和他作为操盘者的体验等多个角度切入，让大家更清晰地了解被吉利收购将近10年来沃尔沃发生的惊人变化和未来的更大可能。

“和当初设下的愿景比较一致” 

汽车商业评论：今年上半年沃尔沃XC40上市，现在全新S60上市，这就相当于沃尔沃自2010年被吉利收购后，原有的全部车型都更新换代了。这几乎用了10年时间，对于沃尔沃来说，很不容易。

袁小林：对于产品的规划，必须要思考两个问题，第一是行业的基本规律，第二是对于未来的前瞻性思考。

2010年以后我们开始对SPA架构进行投入，让我们有机会调整到一个合理的产品节奏。结果是非常清晰的，新平台上制造出的产品，在细分市场的份额有非常大的提升，就单个产品而言，基本上都有7%-10%的提升。

这说明了两点，第一是沃尔沃汽车的品牌力，在这个豪华车阵营它有自己的地位，有明确的受众群体，特别是像在中国这个快速发展的汽车市场，我们所坚持的理念和价值诉求被越来越多的人所认可。

这不仅与我们努力工作有关，同时也因为汽车消费市场越来越成熟，市场发展到这个阶段，消费者自然对不同汽车企业所追求的价值观念，产品所呈现出来的特质产生兴趣。

沃尔沃全新S60作为SPA架构下最新推出的车型，对比两代产品之间的特点，大家可以非常清晰的看到它们的区别。同时，SPA架构下的每一款产品，都有着不错的市场表现，我们希望沃尔沃全新S60也是如此。

我们花了十年的时间，把产品节奏带回到一个符合市场发展要求、符合消费者期待、符合市场习惯上来，这是目前比较理想的发展状态。我们会坚持这样一个稳定有序的产品节奏。

汽车商业评论：现在市场大势不好，但豪华车市场还是在增长。你怎么看沃尔沃现在的价格策略？比如全新沃尔沃S60，官方指导价28.69-46.19万元。

袁小林：新车一上市，很多人一定会问定价怎么样？定价低就是“非常给力”，如果定价和以前是一样的，甚至高了，就会“没有竞争力”。但只关注产品价格，其实有些片面。一个产品的终端价格到底如何表现？绝对不是我们定多少，大家就要花多少钱购买，它是由市场决定的。

中国汽车市场随着社会经济的发展，人们消费习惯的成熟，逐渐地从增量市场向存量市场转化，这是一个趋势，是必然的。反映在汽车的成交价格上，也是越来越合理的。

那么，在这个竞争优势逐渐缩小的过程当中，某一个具体的企业它扮演什么角色？那就是在其所处竞争的市场区间，它的产品价格所走的曲线是什么样？和平均线相比，我们处在什么位置？这其实是我们要把握的。

这其中就包括了我们对相同区间内所有在售车型的价格追踪，以及成交量追踪，再反映到我们终端的价格表现上。沃尔沃汽车的车型，在相应的价格区间市场中，与平均值相比，基本平行或者更好，因为我们的产品价值在提升，我们的体系也在逐步提升。

我想有两款车在明年明确需要达到爬坡的稳定状态，一个是XC40，今年上市之后处于爬坡的状态。还有一个是S60，上一代已经卖了这么多年，有相当的基础，新车也非常值得关注。应该说无论从外观，还是从产品力上来讲，全新S60有很强的竞争力。我们最近新推出的AAC双效增强型空气净化系统也将搭载在全新S60上。

汽车商业评论：与董事会对中国整体的市场份额以及增长要求相比，沃尔沃现在实际的达成情况是怎样的？

袁小林：基本上是匹配的。从宏观来讲，沃尔沃全球在很早的时候，就定下说到2020年，全球80万辆，中国占其中的1/4。这个大的数应该是从当时对全球的市场发展速度是有一个在共识的基础之上而定下来的。我们认为这样的一个数，体现了沃尔沃在2010年开始新征程时就希望能实现的这么一个愿景。到现在无论是全球还是在中国，我们的实际情况应该说和当初设下的愿景是比较一致的。

原先有人希望2015年沃尔沃在华销量就能够达到20万辆，这件事我们觉得不大可能。因为企业运行要符合客观的商业运行规律。2010年的时候，沃尔沃汽车在中国才80多个经销商，体量都是很明确的。要是卖20万辆，整天光交车都做不到。一个优秀的销售顾问，能卖到十台车就很厉害。你数数把20万台分到这些店，分到这些销售顾问，这怎么可能？

我们最起码要遵循规律，所以我们更要尤其注重品牌建设，慢慢地去积累、建设自己的品牌口碑，让消费者不仅拿到了产品，感觉这个产品是惊喜，在使用过程中没有什么毛病，还能不断地收获惊喜。这都要靠完整的体系来支撑，才能给消费者的车生活的每个环节都有比较舒心的体验。

销量这种数据比较直接，但是能够达成很好的有质量的业绩，这是最重要的，本质的东西是没法变戏法的。我想这么多年下来，沃尔沃汽车应该说整个体系的能力还是确实有了较大的提升。

“越是在这种时候越应该稳一些”

汽车商业评论：您一直在说体系能力的提升，那么现在体系能力到底是个什么情况？您满意吗？

袁小林：体系力建设来不得急功近利，而是一个持之以恒的建设过程，只有这样才能在面对困难的时候发挥最大作用。关于体系建设，我觉得是：满意但不满足。从2010年开始我们不仅在销售领域上开始扩大，销售网络快速成长，产品的研发生产、供应链和各个职能部门都有飞速地增长。这十年下来，沃尔沃亚太完全有能力来设计、研发、生产和销售，并运行维护这样一个庞大的体系。

目前沃尔沃亚太有9000多名员工，3个整车厂，1个发动机厂，1个研发中心，还有600多家直接物料供应商，1000多家间接服务商，它是一个完整的体系。

为什么我说是满意的？在体系建设上，以亚太为例，能够从188人的销售公司和一些有限的经销商，发展成为一个规模相当庞大的机构，并且真正地在产品领域有领导权和主导能力，这个不是简单地说卖了多少车能够体现出来的。

这方面我们是满意的，但是肯定还有很多方面是不满足的。我们在品牌战略实施前，是不是可以规划得更好一些？我们在各个部门的协同上，是不是可以更顺畅一些？我们花的每一块钱从中长期来看，是不是实现了效果最大化？

沃尔沃亚太保持健康向上、持续发展，很自然地在沃尔沃全球的整个体系中拥有很重要的地位。这是有基础的，主要是以中国为中心的市场支撑作为基础，以所有的潜力作为基础。我们现在表现出来的发展势头，都在证明，沃尔沃亚太是有发展空间的，其实这十年的布局是一个态势，打下了一个基础。

汽车商业评论：掌管沃尔沃亚太这么大一摊子事，要把体系能力提升，压力可想而知。您作为沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO ，现在主要做什么？

袁小林：对我来讲，越是在这种时候越应该稳一些，确保把我自己的角色做好。汽车真的是一个集大成的产业，毕竟有这么复杂的协同，有这么长的价值链，有这么多人才，面对这么复杂的挑战，需要充分发挥团队的力量。对我来讲，就是要做好“定方向、搭班子、给支持”。

在方向层面，沃尔沃在全球是怎样一个发展路线，集合中国乃至亚太区的情况，确定亚太区要扮演什么样的角色，然后转化成亚太区具体的政策方向。

搭班子，更多的是把一些有共同价值观念的人汇聚在一起，建立有组织力和行动力的团队，来实现协调发展。

给支持，在很多程度上就是内部和外部的资源如何协调，让整个团队能够心无旁鹜地在自己的事情上努力。

其实对我来说，最大的挑战如何做减法，把精力集中到这三方面来，发挥应有的作用。

汽车商业评论：沃尔沃跟其他品牌还是有些不一样的，尤其是全球化这方面，在亚太区这块，您觉得您面临的主要挑战是什么？

袁小林：我面临的挑战主要是几个方面，基本上可以分为商务端和工业端两部分。商务端包括中国和中国以外其他亚太区市场的运营销售，比如日本、韩国、澳大利亚、泰国、马来西亚、印度、新加坡、越南等地区。工业端，包括研发、采购、制造，还有就是其他职能部门。

工业端这方面，沃尔沃在亚太区已经从最开始的支持生产、销售、采购，发展到现在深入地介入产品开发和全球车型的制造。比如关键部分的研发、排放测试、底盘调校，并且在这些的基础上，我们明确了要提升亚太区整车开发的能力。

沃尔沃亚太研发中心和哥德堡总部研发中心是一个整体，共同承担每一款车型的研发，同时在沃尔沃亚太做的排放实验是针对所有国家和地区的排放实验，要满足每个地区不同的排放法规。包括底盘调校，也是对全球进行调校的，是整体的一部分。

沃尔沃在全球化的分工中，现在轿车的研发以及整个对于轿车商务的领导权是在亚太。这项任务应该是相比较于在中国市场的其他公司是独特的。

而我们的三个整车厂生产的车型能出口到超过70多个国家和地区，包括欧美发达国家，出口占总生产量的40%。

汽车商业评论：轿车研发这块儿任务是您直管的吗？

袁小林：对，这是集团给予亚太区充分的授权，研发轿车车型的主导权在亚太。相对来说，在轿车方面，我们的能力配置上一定把中心放在中国；如果是SUV，那就是在哥德堡。两边共同开发的部分一定是像原来一样，实现全球一体化的研发，无论工程师在哪儿，都能为这个平台做贡献。

作为沃尔沃汽车这个规模的公司，如果研发上不能确保在哥德堡的工程师力量和在中国的工程师力量都能够充分发挥自己能力的话，一定不是最优化的安排。所以在相同平台上，大家针对产品开发的不同阶段，利用现有的科技以及各自在不同地方，能在产品开发的节奏上保持高效协同。

“在困难的时候，选择就很重要”

汽车商业评论：前两天我看你们在零下20度的大庆工厂开供应商大会了。

袁小林：从2010年，在中国的供应商数量基本上可以忽略不计，到今天能够有超过600家的直接物料供应商、超过1000家的间接服务提供商。它们有相当一部分是供应本地的生产，也有一部分是向全球供应的。本身有一些供应商在中国服务中国的制造基地，这样是最合适的。现在我们本地化采购占全球总采购量的30%左右。

汽车商业评论：现在经销商渠道怎么样了？

袁小林：沃尔沃这几年应该说下大力气梳理了一下渠道网络，到现在大概250多家，五六十个投资人。从绝对的增长来讲，基本上一年也就是十家左右。这个幅度可能无法达到20%左右的复合增长率的大目标，这背后我觉得还是要提高经销商质量。

经销商的数量增长并不是核心，重要的是像中升这样的经销商，大举的投入沃尔沃，这本身就是很明确的指向。另外，包括永达、通源这样的经销商，沃尔沃的业务在它们所投资的品牌中，做的都是非常不错的。

在选合作伙伴的时候肯定不是能以数量衡量，否则，真正跑起来之后有很多是跑不动的，而且在它跑不动之前肯定会影响整个系统。所以这些方面，沃尔沃汽车真的是下了很大的决心，宁可速度慢一点，扎扎实实地确保和伙伴们有实力、有能力、有意愿地合作下去。

这个顺序很重要，光有意愿是不行的。要看能力在不在，如果能力在，但尤其是以现在市场这样的一个情况下，实力不行的话也不乐观。所以我们是从实力、能力、意愿这样的顺序去看的。在市场变化这么剧烈的情况下，我们要看谁在体系里面能继续发展，谁是需要扶植的，谁在别的地方发展可能会更有希望。这样的衡量方法对大家都是有好处的。

汽车商业评论：您亲自去下面和投资人和经销商交流吗？

袁小林：一定会，既是对于大方向的沟通，也是把握投资人的重大关注。比如从去年开始，出现很严峻的市场情况，我们应该走一个什么样的道路？如果我不去亲自进行一些交流，那么对方可能首先会怀疑咱们这个品牌到底重不重视重要的合作伙伴，还有一些东西也确实从我这儿和对方沟通是最合适的。

从投资人的角度，他们可能也想了解得更多一些，不是简简单单地说明年是什么产品、现在什么政策，而是从大的方向性上来讲，了解我们对“四化”是什么思路，对传统的ICE燃油车是怎么看的，对直销是怎么看的，等等。这些其实都非常关键。

如果与这些重要的合作伙伴，而且还是代表着我们相当销售比例的合作伙伴，我们之间要是没有这种相互的理解和共识，很难在投入方面做长期的打算。在比较有挑战的时候，他们也很难说去给你合适的投入。

去年开始市场出现了困难，而我们一直能保持两位数的增长，我觉得跟这个经销商的选择是有非常大的关系。假如说我这儿下很大决心，但整个价值链，大家都不这么想，市场上风声鹤唳，就容易随时出现这样、那样的事。要是这个级别的合作伙伴对未来比较清晰的话，体量相对小一些的合作伙伴心里也就会踏实了，不至于杯弓蛇影。

“（品牌）努力的方向也越来越清晰了”

汽车商业评论：整个沃尔沃品牌形象，品牌定位这方面，您觉得它是越来越清晰了吗？

袁小林：我们想得越来越清晰了，努力的方向也越来越清晰了。但是，从受众的角度，是不是能够让人更加清晰地感知到，这还是一个问号。如果要做判断，我相信不同的人有不同的结论，但是从我们努力的方向就能非常清晰地看出来。

我们的企业宗旨叫做“以个性化、可持续和安全的方式提供畅行无忧的出行解决方案”。那么，安全、健康、环保是一个主线，而个性化指的是，我得是我，我不可能变成任何其他的人，这是北欧文化和生活方式所蕴含的东西。

沃尔沃还是要真正地无论从全价值链的角度还是说汽车制造商的角度，都要做一个合格的企业公民。为咱们这个地球，为生活在地球上的每个人做出贡献的。

从这个角度来讲，当我们在进行市场沟通的时候，在传播漏斗的各个层面，我们会以不同的形式、角度去对品牌进行解读，特别是涉及到技术、产品价值等方面的事情，但有时候在执行的过程当中未必会清晰地显示出来。

这也是我们不断在反思的地方，反思如何能够不断地围绕这些主线，把它做得更加的清晰、生动，不仅是从形象上表现出来，而是真正能够打动消费者，进入到消费者所在意的本质之处，让呈现出来的东西是可以打动人心的。在这些方面，沃尔沃汽车是需要继续努力的。

朝着这些方向努力的前提，核心的条件就是我们自己要认识到这一点，在亚太区工业端加上商务端9000多名员工要认识到这一点。这9000人是不是能够真正地理解我们企业的价值观？在这一基础之上，他们是否能将对我们价值观发自内心的认同传递到外界，传递到自己工作当中去？我觉得这个还可以做得更好。

这也是我们在内部要继续挖掘的，就是要让我们的员工能够真正理解沃尔沃汽车这个来自北欧的、有九十几年历史的企业的精彩之处到底在哪儿，我们为什么要满怀着信心和热爱，去做这件事情。具体到一个员工在为沃尔沃工作的时候，是不是能够理解我们创始人的话——“车是由人驾乘的，所以在沃尔沃我们做任何事的原则是，且必须是安全”，到底怎么去实践？

我们一定要做到把这些精髓发掘出来，让大家对公司的价值观心悦诚服。这样我们就有了非常扎实的体系核心。在自己的团队先贯彻好价值观之下，才涉及到专业的市场销售团队如何与我们的经销商，我们的消费者，以一种结构化、有组织的好的方式去沟通。只有让我们的投资人、让我们的销售顾问都对沃尔沃的品牌价值理解清楚了，我们才能给销售注入灵魂。

前提条件是我们整个的体系，无论是在哪儿工作的沃尔沃人，沃尔沃的价值观都在他们心中占据引导位置。除了对接消费者的销售端的工作之外，还有采购也是一样的。供应商在他们和沃尔沃接触的方方面面，他们也对我们的价值观有感受，说“你们的标准挺规范”，或者说“怎么要求这么高”、为什么你们这么挑剔”等等。在这个过程当中他们有感觉。我们要把我们对沃尔沃汽车的理解和真正能体现沃尔沃汽车品牌精髓的东西，融入到供应商系统。

这个影响力很惊人。600多家直接物料供应商，1000多家间接服务商，他们是我在工业端集成产品非常重要的组成部分。如果供应商对我的价值，对我的产品所要达成的使命，没有一个非常好的认识，那么他做自己那部分的工作就是有问题的。所以我们在供应链这方面也在加强价值观的引导。

汽车商业评论：听说你们内部在做“Dippied in Blue”工作，具体是什么？

袁小林：我们沃尔沃的品牌标志是蓝色的，所谓的“Dipped in Blue”是说，让你浸入到蓝色里面，让你沉浸到品牌的蓝色基因里面，去理解一下沃尔沃是怎么回事。这是我们内部针对员工的价值观深化培养，也就是形成一整套的对沃尔沃品牌价值观的理解和认同。

汽车商业评论：这个项目什么时候做的？

袁小林：第一批已经做了，现在在做第二轮的。第一批是今年4月XC40上市的那个时候，用了两天的时间做的品牌洗礼。

“一个开放和虚心的态度”

汽车商业评论：你个人是怎么理解沃尔沃的价值观的？有过怀疑的时候吗？

袁小林：没有任何一刻我对这个品牌所坚持的理念、追求的价值观有过任何怀疑。从我接触收购沃尔沃开始，我对这个公司的了解在一步一步地加深。到真正进入到沃尔沃汽车之后，我每天生活在其中，会对沃尔沃有更立体的了解。

尤其当我接触到这个企业方方面面的时候，无论是研发、设计、生产、整个供应链的定点管理、维护等等，所有的方方面面都在让我更了解到什么叫做安全、健康、可持续。

当你自己所追求的价值和一个组织的价值观特别契合，而且这里面还有一些角色可以由你来扮演的时候，你自然就会很投入。当你把这个问题，向所有沃尔沃工作的同事提出的时候，我相信每个人的答案可能会不太一样，但是一定有一些共同的东西，就是对这个企业所追求的价值的深深认同，并且觉得我们确实是在实践价值观上所表达的东西。

我一直在说：咱们消停儿地干自己的事情，结果会逐渐地出来。行业都在求新求异，从有故事的角度做事情，因为聚光灯只能照在一点上，能讲出一些与众不同的观点，才会吸引大家的注意。但沉淀下来之后，这个品牌最有价值的东西，才是大家愿意去选择它的最主要原因。如果我们只盯着聚光灯不断地出故事，来引领一个潮流，但这些故事足以支撑一个企业么？足以支撑消费者对它的信任么？值得思考。

我们对沃尔沃汽车所倡导的价值观，企业愿景，非常有信心。大家以前会说沃尔沃汽车很低调、很闷，但现在来看，沃尔沃汽车坚持的东西，是值得大家信任和选择的。

汽车商业评论：那么具体到传播方面怎么做的？你怎么认识当下的传播环境？

袁小林：在传播方面，我们需要对传播环境的变化有一个比较好的把握，这就要求我们要有一个开放和虚心的态度。微信热了投微信，抖音厉害了再投抖音，这种没有计划性的跟风投放肯定是不行的，我们需要不断审视我们的工作策略。

整个的传播媒介是有不同类别的，也有各自对应的影响力目标，但对于企业来讲，我们要传递的最上层还是企业的文化、价值观。无论是线上，还是线下，我认为都应该要考虑考虑到企业的定位，并发掘出文化影响力、发展影响力和创新影响力。

大家看到沃尔沃近年来发展迅猛，就更需要在价值观这个层面来去做工作。脱离了价值观，所做的纯粹产品传播是没有灵魂的，停留在这个层面的企业，也没有未来。

汽车商业评论：我觉得你把握了新定位理论中抓住高势能人群的精髓。只有影响高势能人群，他们才会帮你做积极的传播，这些人群包括你的员工、供应商、经销商和忠诚客户，甚至你的对手。所有这些人对于你们品牌的理解，所带来的辐射力是最强大的。这些高势能人群，可能不是直接来买你的汽车，但他们会无形中帮你的扩大传播，无形中这个品牌就有了一种很好的光环，这种光环会慢慢辐射。

袁小林：供应商大会，我们花了将近一个小时的时间做了品牌的宣讲，供应商很激动，说这是我们感觉的沃尔沃。平时我们工作中是能感觉到沃尔沃的价值观，但是今天你们讲了讲就更丰满了，能和这样的品牌合作，感觉很激动很振奋。

我们在和供应商沟通的时候，有一些人也会非常真诚地过来说，与我们合作的过程中还是感受到很多不同的。比如，我们对品控的要求。而且我们对他们也不是简单的提要求，而是帮助他们建立体系，包括流程管理、材料运输、仓储等等，提升能力，使他们能够达到标准。

汽车商业评论：等于我们把供应商也给俘虏了，这对品牌的发展其实是有很大促进作用的。

袁小林：对，这让我们觉得我们现在所做的事，除了商业上的成功外，还是一份值得骄傲的事业，将这种先进的、正面的价值带到了中国市场。

我们这次全新S60上市培训专门放在成都的品牌体验中心做。这座品牌体验中心是我们在瑞典总部外的首家体验中心，它打造了一个“从平台到科技，从产线到产品，从品牌到文化”的展示理念。这里不仅能够很好地了解沃尔沃的品牌历史、文化、科技，而且它背靠工厂，可以乘坐小火车进入工厂参观，来了解高品质豪华汽车的制造过程。

让销售顾问深刻了解了这些之后，我们再开始做产品的培训，进行试乘试驾。为什么这么做？因为以销售顾问行业平均30%-40%的流转率来讲，很难说他们对你的产品、品牌有什么认知，这样是无法真正打动消费者的。我觉得，产品参数也好，亮点也罢，这些都重要，但最先要做的是，让他们真正了解这个品牌，让他们从内心里觉得骄傲。

只有销售顾问这样由内而外的带着一种荣誉感，带着自信，才能更好地去影响消费者，才能真正拉近与消费者之间的距离，打动消费者。在产品愈发同质化的今天，就更是要强调这种品牌的独特价值。豪华车市场有250多万辆的市场空间，我们今年超过15万（辆）也仅仅占很小的比例。我们把品牌价值这方面传递到位了，还有很大的市场提升空间。

“（电气化）大方向肯定没有错”

汽车商业评论：您刚才也讲到跟经销商、投资人讲未来产品的方向，沃尔沃一直讲电气化，你们纯电动产品是怎么布局的？

袁小林：在十年前或五年前，每一个阶段，我们都会探讨下一个周期大概有哪些技术会成为主流，哪些运营模式会成为主流，未来的趋势是什么？就像现在大家讲的“新四化”概念。

说到电气化，比较清晰的一个时间点是2017年，我们的CEO汉肯·塞缪尔森先生说，沃尔沃汽车会全面进军电气化，从2019年开始上市的所有新车型都不再只有纯燃油车。沃尔沃汽车是第一家提出这个概念的汽车企业，因此被《财富》杂志评选为“2017年改变世界的50家公司”。从那个时候开始，汽车电气化成为沃尔沃汽车的一个发展方向，同时汽车电气化也得到两个地区的强有力支撑，就是中国和欧洲。

中国有得天独厚的条件来推动汽车电气化，我们的政府给予了很大的支持，并投入了大量的资源，现在依靠电力驱动的新能源汽车在中国随处可见，就是最好的证明。另外一个就是欧洲。在欧洲，柴油是否继续应该被大规模使用始终是受到质疑的。不仅是环保方面，还有技术发展的因素，而电气化是一个非常值得考虑的解决方案。

从全球发展趋势上来看，电气化也是比较明确的共识。沃尔沃纯电动最新的一款是纯电版XC40，明年在中国上市。在全球范围来看，未来纯电动汽车会是主流。但是它的到来究竟有多快，可能每个区域市场呈现出来的特点不一样，有各个国家的政策因素、企业运营的因素，企业投放新车型必须得找到一个合适的平衡点。

就是说，当你面对市场的时候，既要分步骤和非常有规划找平衡点，在抓住市场发展方向的同时，又要和自己在商业上的节奏、以及技术储备和行业支持等方方面面相匹配。

汽车商业评论：在走向全面电气化过程中，插混是过渡吗？

袁小林：现在我们几乎所有的产品都有插混，混动也会加入，具体的产品规划可能随着车逐步推出来会更清晰一些。这些选择方案适用于不同的场景，适用于不同的基础设施和消费习惯，也需要平衡所在市场的政策，以及厂家本身在自己实现可持续性发展等方方面面的考虑。

但是我想从ICE到BEV，随着时间的推移，随着全球汽车市场的发展，会有一个节奏，那么我们也会确保产品推出的节奏以及产品线的分布，能够最适合市场的需求。从产品的角度来看，应该40、60、90都会有一系列的新能源车型，但是XC40直接就上纯电。

汽车商业评论：我一直有一个观点，总觉得插混没有必要，不如一步到纯电动。

袁小林：这在工业界确实有一些讨论，但是在发展过程中，我相信大家对每一个阶段的技术选择都有看法。如果必须做选择，也一定有角度。

如果作为城市短途，特别是在欧洲市场，其实还是比较清晰的。你说是50公里也好，80公里也好，100公里也好，如果有比较方便的充电站，纯电使用和长里程需求的矛盾用一辆纯电动车能解决，在一定阶段能比较好地平衡。到了像美国这样的地方，可能就不行了。例如像挪威这样的地方，立刻就布局纯电车型，当地人也花得起钱。所以每个市场的产品策略会不太一样。

那么到了中国，从政策因素，从基础设施来讲，中国之内的各个不同的地区也都呈现出不同的特点。在上海，直接布局纯电车型也可以做到。但是不是这个解决方案能适用于中国这么大的体量？毕竟各个地区的发展并不平衡，又有诸多的资源限制。那么这么大的工业基础投入，是不是做事情要一刀切？肯定不是。但是大方向肯定没有错。

但纯电动车要多快铺开，这也需要辩证地看。做企业还是要讲究是不是符合可持续发展理念。比如一直说电池，电池的成本，电驱、电控的技术发展快速程度，从理论上来讲，它们已经在那里了。但是技术上的突破有没有这么快？商业模式上的建立有没有这么快？基础设施的建设，包括消费者的可接受程度，包括市场也有鱼龙混杂的情况，会造成市场上的困惑和误导，所有因素综合到一块能不能让电动汽车实现健康发展？我觉得真的需要一个过程。

我们不能把这件事当作一个非黑即白的事情来讨论，它是一个非常现实的选择，作为一个公司，一个企业，我们可以提供技术和产品，但电气化始终需要全社会各方的参与。

汽车商业评论：电动车做起来确实亏本，因为豪华车企做电动车还好一点，溢价能力还高一点。我想知道，沃尔沃有没有纯电动的架构或平台呢？

袁小林：本身CMA架构就是设计了纯电的技术接口。如果纯粹只有纯电平台的话，肯定是不科学的。目前我们还需要兼顾现实的从ICE过渡的考虑。但是沃尔沃已经从模块化的基础架构上给电动车型留下了充分的考虑。

汽车商业评论：有的豪华企业这两年电动化的推进比较激进，但有些还是有燃油车。您怎么看？

袁小林：大家都在探索，最终的决定权还是在消费者手里。  

“迅速做出反应并且执行下去”

汽车商业评论：您对明年的市场怎么看？

袁小林：未必乐观，这就要考验我们如何扎扎实实把工作做细。

我们所在的豪华车的市场，其实这个绝对的市场空间还是很大的、非常大，还是以接近10%的速度增长。还有很多没有真正能够满足消费者需求的空间，会自动让出来。消费者看到有什么样产品符合需求，他们会主动进行选择，我们只要做好自己的工作。

总的来说，作为一个经过十年努力有了初步成功的企业，沃尔沃汽车会继续努力，让自己保持节奏，保持谦卑，保持饥饿，保持清醒，不断地前行。

汽车商业评论：未来的挑战会越来越多，越来越大，你觉得面对挑战，一个企业应该具备什么样的能力？

袁小林：首先是在面对挑战的时候，我们的反应能力和执行能力一直都是非常强有力的，我觉得这是从卖方市场到买方市场的一个必备的能力。

具体来说，下调关税这件事能看出我们的反应和执行能力。进口车是有周期的，进来已经是上完税的，有在经销商库里，有在沃尔沃库里，还有上完税还在海关库里的，是很大的一批车，真的决定是不是要跟随关税下调来调整售价，是一个很耗时的计算过程。但我们只用5分钟做了决策，这个决策不是沃尔沃亚太做的，是沃尔沃全球做这个决策的所有过程在5分钟之内完成。

关税下调这件事，实际上2017年就已经在讨论了。我们不断地在设想它什么时候出现？应该制定什么样的策略？所有的讨论一直在进行，所有的选项对我们的影响是什么？马上分析处理，我们采取决策对经销商有什么影响？所有的信息一直在更新，因为不知道什么时候会发生。

真正发生的时候，我刚到印度，落地接到电话，马上又买机票连夜飞回来。早上回到中国之后，我们第一时间在沃尔沃全球更新了分析，随后马上做出了决策，各个部门协同联动，赶在当天就对外公布。如果一个全球的车企，在没有任何准备来面对这件事的时候，没有两个星期是绝对走不完流程的。

在面临很多具体挑战的时候，我们到底怎么应对？先不说应对的正确与错误，因为商业世界里，当时很难说对错，但面临这么激烈变化的市场情况，可以迅速做出反应并且执行下去，让你的合作伙伴、客户可预期、可信赖，这才是我们想要的结果。

汽车商业评论：您是2009年参与到了吉利收购沃尔沃，在过去十年您和您的团队，改变了沃尔沃很多，沃尔沃品牌对您产生了什么样的改变？在过去十年您对于您在汽车行业的经历，有哪些感悟？

袁小林：其实对我个人来说，让我持续成为一个更好的人，对自己更尊重，是我在沃尔沃汽车最大的收获。说沃尔沃汽车从1927年成立就确立了它的价值观没有变化，实际上也是不断变化的，但是核心没有变，在不同时代它所呈现出的特点是更符合当代社会的，价值观是一样的，但是呈现形式不一样。

沃尔沃从瑞典发源，相当长一段时间以欧洲作为运营的核心。吉利并购沃尔沃十年后，沃尔沃成长为一家真正的全球化企业，在欧洲、亚太、北美都建立了完整的体系，在这个过程中围绕沃尔沃的核心精神也吸纳了不同的价值观，和沃尔沃的品牌核心精神不断融合，这是一个在坚持中不断兼容并蓄、不断发展的过程。以沃尔沃全球董事会为例，成员来自多个不同的国家，拥有不同的经历和背景，当这些人聚集在一起，一定会在做任何决策的时候反映出来企业的价值观和它的包容性和发展性，这是一个相互丰富的过程。

经常会有人问我，李董事长怎么样？他身上有三点我一直比较敬佩。

第一他是有战略高度和远见的人。在大家还没有看清或者看得非常弱的时候，他会看到可能性，会找到方向，这个是一个非常强的特点，是天生的还是逐渐学习的，我是更倾向于后者。

第二点是他有非常广阔的胸襟。他有很大的包容性，这也是你会发现有不同的人才，以不同的形式加入到吉利大家庭中。

第三个就是学习能力。真的是孜孜不倦的，没有停歇的时候，永远在对这个世界充满好奇。任何事情他都愿意与大家一起讨论，有他不了解的就要我们给他解释，同时他也可能给我们提供更广阔的视野或者不同的信息，这都是一个学习的过程。

视野、心胸、学习能力是我非常尊重的，可以不可以学到？肯定都能学到，只是程度不同而已。这也是一种修炼，这也是与这样一种伟大的企业家一起工作的好处，你会被带入到一个不断修炼的过程中。

至于说到我个人，幸福时刻可能有很多。感动的瞬间，我脑子里全是我女儿的情形。我有了女儿之后我看世界的眼光很不一样，她让我对生命感悟更加丰富，更加直接触摸到内心的部分，也会让我更有使命感，你知道你提供的产品和服务，是为其他跟你一样的消费者服务，他们要和自己的亲人分享和使用的一辆汽车，我们就一定要追求更好，一定力求做到完美，一定要尽量达到最大化。就像高晓松说的：永远轻盈，永远滚烫，永远热泪盈眶。

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